28.11.2003 - RBC Daily
Интервью с Ильдаром Хасаншиным, директором департамента сбыта запасных частей ТД ООО "РусавтоГАЗ".
На протяжении многих лет российские автопроизводители не рассматривали реализацию запасных частей как один из основных видов бизнеса. Главные мощности автозаводов были ориентированы только на производство автомобилей, в то время как изготовление и реализация автозапчастей традиционно были задвинуты на второй план, что вело к дефициту запасных частей на потребительском рынке. Это стало причиной появления "серых производств" автокомпонентов с их последующей продажей на контейнерных рынках. Массовое воровство на заводах, спекуляцию, взаимозачеты – все это стало "визитной карточкой" бизнеса запасных частей 90-х годов. Говорить же об их качестве, о товаропроводящей сети, о наборе потребительских услуг в области реализации запасных частей в таких условиях не приходилось по понятным причинам. Два года назад ОАО "ГАЗ" начало одним из первых реформировать систему продаж фирменных автозапчастей к своим автомобилям. Как утверждают на предприятии, прибыльность в производстве запасных частей значительно выше, чем в производстве автомобилей. Более подробно о нынешней стратегии сбыта запасных частей в интервью корреспонденту RBC daily Андрею Сердечнову рассказал Ильдар Хасаншин, заместитель генерального директора, директор департамента сбыта запасных частей ТД ООО "РусавтоГАЗ" (сбытовая структура ОАО "ГАЗ", эксклюзивно реализующая продукцию ОАО "ГАЗ").

– Как было принято решение о перестройке системы продаж автозапчастей?

– Когда в 2002 году генеральным директором ТД ООО "РусавтоГАЗ" стал А.А. Ливадченко, перед нами была поставлена задача о построении новой концепции реализации запасных частей. Фактически месяц у нас ушел на анализ ситуации и построение новой структуры продаж департамента сбыта запасных частей. В итоге были определены основные задачи: расчеты емкости рынка автозапчастей, расширение номенклатуры продаж, определение групп ликвидности товара, организация производства необходимого количества запасных частей с учетом возросшей динамики, организация приемки хранения и отгрузки запасных частей (опять же с учетом возросшей динамики), определение условий реализации для товаропроводящей сети, разработка системы скидок и определение объемов реализации. Для решения этих задач в рамках департамента сбыта запасных частей были организованы новые структурные подразделения: отдел мониторинга, отдел закупок, бюро логистики, отдел складских операций, отдел обеспечения отгрузки, отдел технической информации. Создание этих отделов позволило систематизировать все наиболее важные факторы и дать им определенную направленность. Подготовленный комплекс мероприятий до конца 2001 года был нацелен прежде всего на то, чтобы подтянуть производство запчастей до потребности рынка и несколько систематизировать количество игроков на рынке, которых на тот период насчитывалось более 350, причем многие из таких компаний не имели никакой инфраструктуры продаж. Задача 2001 года была нами решена, что сказалось на объеме продаж. В 2001 году было реализовано запасных частей на сумму 2 млн 182 тыс. 246 рублей, по сравнению с 2000 годом (835 тыс. рублей) прирост составил 160%. Но начало 2002 года показало, что дилеры перестали успевать за нашим темпом роста. Их инфраструктуры не могли переработать такой объем запасных частей, при этом в принципе он был востребован рынком. Кроме того, на рынке присутствовало больше контрафактной продукции, чем легальной. Были непонятны каналы сбыта (прежде всего у нижегородских дилеров), отсутствовала согласованность в действиях контрагентов, что привело к затовариванию основных торговых площадок Нижнего Новгорода и Москвы. Поэтому основной задачей 2002 года стало формирование товаропроводящей сети с выработкой необходимых требований к определению конкурентных преимуществ нашего продукта и его позиционирование на рынке. А кроме этого – расчет и формирование страховых и текущих запасов. В 2003 году мы приступили к введению фирменной упаковки. Это, а также введение транзитных норм позволяют нам решать еще одну проблему, связанную с возможностями нашего складского комплекса. Построенный в 1964 году, на тот период он был лучшим комплексом отгрузки запасных частей в стране, но за последние 2 года мы увеличили объем отгрузки в 4 раза, а номенклатура отгрузки увеличилась в 2 раза. Поэтому мы подготовили инвестиционный план технического перевооружения склада в размере 20 млн рублей, где предполагается использование новых технологий отгрузки.

– В чем состоит принципиальное отличие вашего подхода к продаже газовских автозапчастей?

– Основной базовый принцип: реализация запчастей – это высокодоходный бизнес, который требует к себе системного подхода. И только комплекс мероприятий позволит присутствовать нашим запчастям на потребительских рынках.

– Как вам удалось консолидировать вокруг себя предприятия, производящие газовские запчасти?

– Мы выпускаем автомобили, и поэтому мы обязаны обеспечить всю номенклатуру запасных частей для обслуживания парка автомобилей, при этом 60% запасных частей производим не мы. Автокомплекты на конвейер ГАЗа поставляют более 200 производителей, реализацию для вторичного рынка они пытаются организовывать сами, поскольку на вторичном рынке доходность выше, чем при поставках на конвейер. Каждый производитель разрабатывает свои условия реализации, строит свои товаропроводящие сети, где-то они пересекаются с нашими, где-то – нет. Поэтому ситуация на конечном рынке сегодня запутана. Однако уровень и доля рынка производителей автокомплектов существенно отличаются. К примеру, доля продукции ОАО "ЗМЗ" в общем объеме потенциального рынка – 30%, а годовой объем продаж – 2,6 млрд рублей – сопоставим с ГАЗом. У ЗМЗ достаточно широкая номенклатура продаж, очень мощное их рекламное сопровождение, торговая сеть, практически совпадающая с нашей. В то же время, допустим, ОАО "АМЗ" выпускает 3 позиции запчастей, имеет годовой объем продаж в 20 млн рублей, и ему достаточно сложно продвигать свой продукт на вторичный рынок. Понятно, что в каждом из этих случаев необходимы разные решения. С ЗМЗ за последние 2 года наши точки зрения на построение товаропроводящей сети очень сблизилось. Объективно мы – стратегические партнеры в области продаж, у нас нет другого пути, кроме как строить эту систему вместе. Например, сейчас мы вместе с ними обсуждаем введение с 2004 года единых типовых условий продаж, совместную аттестацию дилеров и контроль за их работой, выработку единого нормо-часа, разрабатываем единую форму гарантийной отчетности. Если мы сможем консолидировать свои усилия в 2004 году, это усилит обе компании на рынке. Небольшим же производителям мы предлагаем другой вариант сотрудничества. Продвижение продукции на рынке – вещь недешевая. Необходимо формировать сбытовые структуры, что особенно сложно в небольших городах, где тяжело подобрать специалистов по продажам, создавать складские комплексы, внедрить упаковку, сформировать складские остатки, разработать системы скидок. Все эти составляющие довольно затратны. ООО "РусавтоГАЗ" уже имеет весь комплекс этих услуг, но самое главное, что у нас есть мощный бренд ГАЗа, широкая продуктовая "линейка" и товаропроводящая сеть. Поэтому небольшим предприятиям выгодно заключать эксклюзивные договора с нами. Это позволяет им планировать свои затраты и концентрироваться на производственных проблемах, снижать себестоимость, улучшать качество продукции, расширять производственные мощности, заниматься техперевооружением, обновлять технологии производства и т.д.

– Насколько серьезна для вас проблема "серых" автозпачастей?

– Эта проблема возникла не сегодня. Нежелание автопроизводителей заниматься бизнесом автозапчастей привело к их определенному дефициту на потребительском рынке, что повлекло за собой формирование спекулятивных завышенных цен, плюс к этому многие оборонные заводы остались без госзаказов, имея при этом мощные производственные базы. Законы рынка жестки, и если не заниматься этой проблемой, всегда найдутся те, кто захочет ее решить. Поэтому в 90-х годах целый ряд производств начал осваивать нашу продукцию, благо, что потребительский рынок, сформированный ГАЗом, насчитывал более 3 млн автомобилей. Уровень многих таких производителей существенно отличался от уровня серьезных предприятий, таких как ЧМЗ, "Фенокс", "Кедр", где организация производства соответствует всем техническим условиям, и которые мы рассматриваем не как контрафактных, а как альтернативных производителей нашей продукции. Качество же запчастей "серых" производителей не отвечает никаким техническим стандартам. Пытаясь удержаться в дешевом сегменте, они, как правило, экономят на всем – сырье, технологии производства, персонале. Поэтому говорить о качестве этой продукции просто не приходится. Она реализуется в основном на контейнерных рынках. Вместе с тем потребителю очень сложно разобраться во всей гамме производителей и в качестве их продукции. Но, наверное, этого и не надо при условии, что он может прийти в фирменный магазин и может быть уверенным, что купит там оригинальную запчасть. Для нас проблема альтернативных и "серых" производителей важна в нескольких аспектах. Во-первых, это вопрос надежности нашего автомобиля. Сейчас генеральный директор ОАО "ГАЗ" А.Г. Баранцев определил вопрос качества нашей продукции как один из приоритетных. При этом, я уверяю вас, это не просто декларация. Например, на автомобиле "Волга" меньше чем за год устранено больше 300 технологических дефектов. А устранение дефекта главного тормозного цилиндра сегодня находится под личным контролем генерального директора. Но вопрос качества нашей продукции не решается только на конвейере, он требует комплексного решения, и качественные запчасти – одна из важнейших составляющих. Как производители автомобилей марки "ГАЗ", мы должны обеспечить весь период эксплуатации наших автомобилей всей необходимой номенклатурой качественных запчастей. Это задача непростая, но вполне решаемая. Второй аспект – экономический. Производство запчастей для завода достаточно рентабельно, поэтому упущенные объемы – это упущенная прибыль для завода. Наша задача – вернуть эти объемы на завод и обеспечить ему эту прибыль. Для этого мы провели целый ряд мероприятий. Например, определили номенклатуру запчастей, по которой у нас есть альтернативные производители, рассчитали емкости рынка по этим позициям и ту долю, которую мы имеем. После этого мы выработали план мероприятий по увеличению своего присутствия на рынке, сконцентрировавшись на трех определяющих аспектах. Первое: приведение цен на эту продукцию в соответствии с рыночными. Для этого пришлось пересмотреть себестоимость, провести технико-нормировочный аудит, пересмотреть технологии производства. В итоге мы снизили цены на ряд позиций, и это не могло не сказаться на объемах продаж. К примеру, еще 2 года назад мы продавали 300–400 газелевских дисков в месяц. Сейчас же мы продаем их 16 тысяч в месяц, а в следующем году – планируем продавать их по 18–20 тыс. в месяц. Второй важнейший фактор, который мы для себя определили, – это необходимое выделение наших запчастей как оригинальных. Бренд ОАО "ГАЗ" сам по себе создает определенное конкурентное преимущество на рынке. Поэтому мы разработали свою фирменную упаковку. Вначале она стала внедряться на ту продукцию, по которой были особенно сильны позиции контрафактных производителей. В настоящее время мы внедрили упаковку на 80 наименований запчастей, на 2004 год планируем ввести упаковку на более чем 200 наименований. Я считаю, что мы разработали одну из лучших упаковок в России. На ней есть вся необходимая информация: номер детали, наименование, применяемость.

– А "серые" запчасти продаются без упаковки?

– Альтернативные производители – такие как "Фенокс" – продают продукцию в своей упаковке, но это качественная продукция, продающаяся под брендом "Фенокс". Здесь нет никакого обмана. Потребитель вправе выбрать, чью продукцию он хочет приобрести. Но целый ряд непонятных производителей, не имеющих своего имени, пытаются воспользоваться нашим брендом, не имея для этого никаких юридических прав. Они пытаются разработать упаковку с символикой ОАО "ГАЗ". Совсем недавно служба безопасности ТД ООО "РусавтоГАЗ" выявила целую типографию, которая занималась производством такой упаковки. И эти случаи не единичны. Поэтому мы стараемся донести до потребителя подробную информацию: какую продукцию мы продаем, в какой упаковке, как ее отличить от контрафактной. На следующий год мы планируем ежемесячно публиковать информацию о тех изменениях, которые будут у нас происходить, в журнале "Авто-Опт".

– Каковы принципы вашей дилерской политики?

– Бизнес запчастей достаточно сложный, он требует очень четкого построения. Здесь мало иметь только деньги и желание, необходимы базовые элементы. Мы их определяем следующим образом. Во-первых, это наличие инфраструктуры (склады, торговые площади, офисные помещения, техническая оснащенность, программное обеспечение). Без этого серьезно заниматься бизнесом запчастей невозможно. Времена, когда предприятия, занимающиеся продажами запчастей, имели стол, стул и телефон, прошли. Во-вторых, это обучение персонала. Специфика продаж запчастей связана с очень большой номенклатурой. Только на ГАЗе постоянная номенклатура продаж – 6 тыс. наименований, а общая – порядка 12 тыс. Если прибавить к этому номенклатуру смежников, вы поймете, с каким объемом информации приходится работать. А существуют еще факторы применяемости ликвидности, сезонность, оборачиваемость. Учитывая, что основной объем средств дилеров находится в товарных остатках, понятно, что умение работать с такой большой гаммой запчастей определяет успех торговой компании на рынке. В-третьих, это финансовые возможности. Оборачиваемость торговой компании, занимающейся оптовыми продажами, занимает в среднем 2 месяца, в розничных – 3–4 месяца. Для того чтобы поддерживать товарные остатки, необходимо иметь финансовые ресурсы. А еще не забывайте, что необходимы развитие, расширение складов, постройка новых магазинов, техническое оснащение. Все это требует больших финансовых ресурсов, причем инвестиции в развитие требуют долгосрочного кредитования. Поэтому, как правило, все наши дилеры имеют кредитные линии. Размер этих линий также является одной из важных составляющих. В-четвертых, это планы развития. В настоящее время уже недостаточно просто двигаться вперед. Надо бежать, чтобы не отставать. Поэтому большое внимание уделяется тем планам, которые мы совместно разрабатываем с нашими дилерами. В этой работе нам очень помогло создание Нижегородской ассоциации дилеров. Уже больше года сотрудничество с ней позволило нам решить целый ряд важных проблем. Фактически мы взяли под контроль весь объем продаж по нижегородской площадке, совместно определили правила продаж в регионах. Они стали вкладывать деньги в организацию продаж в регионах и существенно усилили свою инфраструктуру. На следующий год мы рассматриваем вопрос контрактации 80% объема производств по году. Все наши наработки, которые обкатываем с ними, мы потом внедряем в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале, на Юге России, на рынках СНГ. Мы считаем, что наша основная задача – это разработка понятных правил игры, чтобы каждая компания, занимающаяся бизнесом запасных частей ГАЗа, понимала их, видела свои перспективы и перспективы завода, чтобы те люди, которые связали свою судьбу с нашим продуктом, были уверены в завтрашнем дне.

– Каковы ваши планы на 2004 год?

– Бизнес-план продаж на 2004 год определен в сумме 3 млрд 700 млн рублей. Это на 600 млн больше, чем в 2003 году. Кроме того, мы собираемся реформировать систему технического сервиса – направление, которое было нам передано в марте этого года. Также мы пытаемся пересмотреть существующую технологию, но это тема отдельной беседы. На самом деле планов очень много. На мой взгляд, самое главное, что нам удалось сделать в "РусавтоГАЗе", – это создать одно из лучших подразделений в области продаж запасных частей на территории РФ. И мы этим гордимся.

Назад в раздел