На прошлой неделе УК "Группа "ГАЗ" переехала из Москвы в Нижний Новгород. Так менеджменту будет легче следить за внедрением новой производственной системы на заводе
В 8 часов утра ресторан гостиницы "Волна" в не самом престижном Автозаводском районе Нижнего Новгорода заполнен под завязку. Завтракают сотрудники УК "Группа "ГАЗ", неделю назад переехавшие вместе с компанией из Москвы в Нижний Новгород. Обстановка демократичная — вместе со всеми кефир пьет гендиректор "Русских машин" (владеют группой "ГАЗ") Валерий Лукин.
Для России такой переезд — почти революция. До сих пор компании если и мигрировали, то из регионов в столицу. Немудрено, что из 800 человек, числившихся в УК "Группа "ГАЗ" на начало года, в компании осталось 200 человек. Зато 60 ключевых специалистов, включая всех директоров департаментов, приехали из Москвы, говорит Лукин. Представитель группы "ГАЗ" добавляет, что сокращение персонала — благо для компании. Ведь штат был раздут. Для сравнения: в головном офисе "Северсталь-авто" работает лишь 80 человек.
Зампред правления группы "ГАЗ" Елена Матвеева отмечает, что о переезде в Нижний Новгород было объявлено год назад. Поэтому у не желавших покидать Москву было время на поиск новой работы. Примерно 20% из оставшихся в столице 600 человек трудоустроены в других структурах "Базэла". Всем остальным компания не платила специальных компенсаций. В связи с отказом поехать на новое место работы работник должен получить двухнедельный заработок, отмечает юрист Олег Шеврин.
Зато пожелавших переехать компания мотивировала по-разному, продолжает Лукин, — от повышения зарплат, оплаты медицинской страховки, помощи в поиске жилья до компенсации затрат на прачечную с химчисткой в гостинице. Управляющий партнер хедхантинговой компании RosExpert Игорь Шехтерман считает, что размер зарплаты мог вырасти на 20-30%.
Правда, группа "ГАЗ" оплачивает гостиницу сотрудникам лишь на месяц. Потом они должны сами найти крышу над головой. Впрочем, группа собирается строить в Нижнем Новгороде жилье для сотрудников — переговоры о выделении участков земли с областной администрацией сейчас ведутся.
Каждые выходные компания покупает для сотрудников чартер до Москвы и обратно. Один полет обходится примерно в $8000-10 000, оценил гендиректор Infomost Борис Рыбак. Лукин также говорит, что компания рассматривает возможность аренды поезда.
Некоторым переезд вообще пришелся по вкусу. В менее крупных городах нет пробок, жизнь спокойнее и комфортнее. За те же деньги, что в Москве, в Нижнем вы можете снять лучшую квартиру, замечает директор по реинжинирингу УК "Группа "ГАЗ" Алексей Герасименко. Он сам от работы до дома — в историческом центре Нижнего Новгорода — теперь добирается всего за 20 минут.
На чем экономят
Благодаря переезду административные издержки УК "Группа "ГАЗ" упадут на 40%, говорит представитель компании (но абсолютных цифр не называет). Не будет лишних командировок, компания теперь не платит за аренду офисных площадей, а занимает три этажа в принадлежащем ГАЗу здании. В Москве группа "ГАЗ" арендовала четыре этажа офисного здания на 2-й Магистральной улице и еще несколько построек во дворе комплекса. Ежемесячную аренду офиса в этом районе вице-президент по стратегическому развитию Blackwood Михаил Гец оценивает в $500-600 за 1 кв. м.
Москвичи переехали в Нижний Новгород не навсегда, отмечает Матвеева: "Наша задача — за три года подготовить себе замену и реализовать уже начатые проекты". Тогда группа "ГАЗ" может начать экономить еще и на зарплатах сотрудников, ведь их уровень в Нижнем Новгороде на порядок ниже, чем в Москве.
Стать как Toyota
Но снижение издержек — побочный эффект переезда, уверяет руководство ГАЗа. Основная причина — компания хочет создать в Нижнем Новгороде крупный технологический и производственный кластер. Здесь создается Объединенный инжиниринговый центр (при участии специалистов Magna), а недавно Олег Дерипаска предложил организовать единый обучающий центр, готовящий специалистов для всех предприятий группы "ГАЗ" — от Ярославля до Миасса. Но главное — группа "ГАЗ" внедряет на всей площадке собственную производственную систему на базе Toyota Production System (TPS). Для этого менеджмент и должен быть в Нижнем Новгороде, уверен Занозин.
Чтобы научиться работать как Toyota, компания Дерипаски еще в 2002 г. наняла консультанта — американскую Yоmо Сonsulting. Именно она в 90-е гг. помогла разработать алюминиевому гиганту Alcoa свою производственную систему на базе TPS. Услуги Yоmо могут обходиться ГАЗу в несколько сотен тысяч долларов в год, считает сотрудник автомобильной компании. Но они окупаются. В 2002 г. уровень рекламаций на автомобили, выпущенные за смену в цехе по сборке "Газелей" и "Соболей" (с этого цеха началось внедрение системы, сейчас он эталонный), составлял 98%, сейчас — 8,5%. Количество работников в смену тоже уменьшилось — до 80 человек со 123 человек в 2002г.
Сначала мыть полы
Начиналось все до смешного просто: первым советом Yоmо был навести порядок на рабочих местах и элементарно помыть полы. Сейчас процесс производства на эталонном участке организован как в библиотеке. Действия каждого работника четко описаны — вплоть до того, сколько времени он должен тратить на операцию. Детали подвозят к рабочему месту в строго необходимом количестве и не сваливают их в кучу, как раньше, а раскладывают по полочкам.
Японские понятия "гемба" (рабочее место) и "муда" (неэффективная трата времени) прочно вошли в лексикон работников. Основные принципы TPS прописаны большими буквами на множестве стендов, висящих в цехе. Если раньше работнику подвозили запчастей на месяц, то теперь — максимум на пару часов. Получив детали, рабочий делает новый заказ — кладет карточку с буквенно-цифровым обозначением детали и своего участка в специальный ящик. Над каждым рабочим местом есть красная лампочка — "адон" (визуальный контроль), сигнализирующая о нарушениях в процессе производства. Чтобы быстрее устранять неполадки на конвейере, разработана так называемая "цепочка взаимопомощи". В ней четко прописано, сколько времени работник может потратить на устранение проблемы без подключения вышестоящих сотрудников. Чтобы ввести такую систему, пришлось серьезно ломать психологию людей, признает один из руководителей производства в этом цехе. Многие, особенно старшее поколение, так и не привыкли — ушли с завода.
Дерипаска увлечен
Пару лет назад с эталонного участка производственная система начала распространяться на всю третью конвейерную линию, включая сварку и окраску, говорит консультант Yоmо Олег Городницкий. Теперь группе "ГАЗ" предстоит внедрить ее на остальные конвейеры. На новой линии — по выпуску Sebring — большинство операций будут делать роботы. Число работников этого производства составит 1500 человек. Для сравнения: только в сборочном цехе "Волги", когда мощности по ее производству составляли 100 000 машин в год, работало 2500 сотрудников.
Сколько времени понадобится на внедрение производственной системы, Городницкий оценить не берется. Эксперт по автопрому компании A. T. Kearney Евгений Богданов считает, что из российских компаний ГАЗ ее внедряет и так почти быстрее всех. На руку ГАЗу то, что процессом захвачен лично Олег Дерипаска. За последний месяц он трижды посещал Нижний Новгород, чтобы проверить, как преображается производство, подтверждает сотрудник ГАЗа.
Бережливое производство
Автором TPS, на основе которой развилась более глобальная концепция "бережливого производства", считается инженер Toyota Тайити Оно. Система разрабатывалась в 60-70-е гг., потом распространилась по всему миру. Ее основополагающие принципы: систематизация организации труда — "канбан" (Just in time), неэффективная трата времени — "муда", постоянное совершенствование процесса — "кайзен". Элементы TPS в собственных вариациях сейчас применяют все крупнейшие автопроизводители мира: General Motors, Ford, Chrysler и проч. У нас такая же система внедряется в "Северсталь-авто" с помощью японской компании Сulman. Система TPS применима не только к автоконцернам — по ней работают General Electric, Boeing, Alcoa.
Юлия Федоринова
В подготовке статьи участвовали Глеб Столяров и Ольга Морозова
Ведомости 06.11.2007, №209 (1983) 
