Олег Гераськин: «Централизованная логистическая служба – важный механизм повышения конкурентоспособности»

Почему была создана служба по управлению цепочкой поставок, каково состояние логистики на АВТОВАЗе, в чем суть соглашения с РЖД и «РейлТрансАвто», какие цели стоят перед новой службой - обо всем этом нашей газете рассказал вице-президент по управлению цепочкой поставок Олег Гераськин.

«Сделать предприятие более современным и конкурентоспособным»

- Административная реформа АВТОВАЗа призвана сделать предприятие более современным и конкурентоспособным. Централизованная логистическая служба - сильный и важный механизм достижения этой цели, ведь в настоящий момент конкуренция автопроизводителей - это во многом конкуренция именно логистических служб» Потому что у всех примерно одинаковые возможности, ресурсы, поставщики; а вот это та функция, которая позволяет добиться максимальной экономии, скоординированности в процессе производства. Искусственно повышать цены, искусственно решать ситуацию с завоеванием рынка уже невозможно.

Мировые автозаводы пришли к этому еще в 80-90-е годы прошлого века. За короткое время мы должны сделать огромный скачок вперед, на который нашим конкурентам понадобилось 20-40 лет. Наша задача - сделать это сейчас намного быстрее. Но у нас есть преимущество - мы можем посмотреть на них, увидеть ошибки, которые были допущены.

Служба по управлению цепочкой поставок - не аналог подобной службы Renault, это современное решение данной задачи, применяемое у современных автопроизводителей. Про полный аналог говорить неправильно, потому что в основном автопроизводители, в том числе и Renault, сейчас представляют собой международные автоконцерны с распределенным производством, многоуровневой системой управления. Там это направление более развито. Но важно понимать, что это не какая-то выдуманная, искусственно созданная структура. Это то, без чего заводу будет сложно жить и конкурировать в текущей ситуации.

Перед службой логистики поставлена задача в 2009 году сэкономить 1 млрд. рублей. Эта цифра появилась в результате изучения доступных показателей по затратам и понимания того, как эти затраты можно сократить путем эффективного управления.

«Распутать клубок, который запутывался годами»

- На АВТОВАЗе логистическое направление изначально было в ведении ГлавАвто, потом была создана дирекция по производственной логистике. Но завод как бы замер в своем развитии на достаточно далеком отрезке. В то время как наши конкуренты в 80-90-е годы прошлого века менялись и развивали свою производственную идеологию, завод, находясь в закрытом рынке, не видел всего этого. Был внутренний рынок, которым можно было манипулировать и управлять как угодно. Пока в мире шла конкуренция между автопроизводителями, шел процесс формирования концернов, развивались концепции управления - у нас этого не было. Сейчас наш рынок открыт. Конкуренция уже не то чтобы стучится в дверь, а попросту открывает ее ногой. Мы не можем больше позволить себе закрывать глаза на изменение ситуации, нужно меняться очень быстро. Сейчас практически все службы завода так или иначе связаны с вопросами логистики. Как результат... логистика забыта и брошена. О ней вспоминают в последнюю очередь.

В ноябре 2008 года я изучил ситуацию с состоянием вопросов логистики, сделал доклад руководству о своем видении создания и развития службы и получил одобрение у исполнительного вице-президента ОАО «АВТОВАЗ» Яна Венсана и президента АВТОВАЗа Бориса Алешина. На первом шаге в состав моей службы были включены самодостаточные производственные направления, которые являются сформированными бизнес-единицами. Это было базой для начала действий, так как важно не остановить конвейер, не внести своими действиями каких-то помех. В состав моей службы вошла дирекция по производственной логистике, головной центр запасных частей, управление складского хозяйства и производство по переработке промышленных отходов.

Сейчас идет процесс оценки производственных структур, ресурсов, которые должны находиться в составе службы. Предполагается выделение служб и структур, задействованных в решении логистической задачи внутри производственных блоков, дирекции по закупкам и дирекции по техническому развитию. Я планирую, что к середине 2009 года этап формирования будет завершен на 90%. Это достаточно сложная работа - надо распутать клубок, который запутывался годами.

Дальше будет идти уже административная работа внутри этого блока - изучение и распределение бизнес-процессов, оптимизация собранной структуры. Когда все это будет понятно, когда будет взаимодействие, когда не будет противодействия по линии субкорпоративных интересов - тогда можно будет говорить о завершении второго этапа.

«Мы получаем понятную управляемую услугу»

- Общая идеология соглашения с ОАО «РЖД» и «РейлТрансАвто» следующая: используя инфраструктуру РЖД, дополнительные возможности, получить быструю и качественную доставку продукции к потребителям. Если мы нацелены на увеличение объемов производства и увеличение доли рынка, то у нас должен быть максимально большой набор ресурсов и инструментов для достижения этой задачи. До текущего времени железная дорога выпадала из этого блока по причине своей дороговизны и несоответствия современным требованиям логистического сервиса.

В условиях кризиса и при активном участии правительства РФ в реализации инициатив, направленных на поддержку российских производителей, РЖД пошли на беспрецедентные скидки по тарифам. В итоге те платежи, которые мы будем платить, - это чуть-чуть выше уровня себестоимости железнодорожной перевозки.

Получается очень хорошая конструкция, когда РЖД предоставляют более дешевый тариф, АВТОВАЗ осуществляет поставки по железной дороге, а «РейлТрансАвто» обслуживает эти поставки. Та проблема, которая существовала раньше, когда вагоны доезжали до станции, а дальше все проблемы ложились на плечи дилеров, теперь исключена. «РейлТрансАвто» будет осуществлять поставку до конечного получателя. Что самое главное, «РейлТрансАвто» - дочерняя компания РЖД, имеет требуемую степень прозрачности, и мы получаем понятного партнера и управляемую услугу. В конечном итоге мы планируем создать в поясе от 1000 до 3000 км сеть распределительных центров, из которых будет производиться региональная дилерская доставка.

«АВТОВАЗ и перевозчики автомобилей - партнёры»

- Задача, поставленная в части перевозок товарных автомобилей, - сделать максимально прозрачными все отношения с поставщиками услуг. В том числе создать достаточный пул этих поставщиков, то есть максимально уйти от монополизма, вернуть на завод утраченную функцию управления собственным потоком. В прошлом году был подписан приказ о снятии статуса генерального перевозчика с АВТ-финанс. В 2009 году были заключены прямые договора с поставщиками транспортных услуг. При этом было достигнуто общее снижение тарифов на автоперевозки на 7%. Эта цифра появилась после анализа рынка, после понимания того, что мы можем получить, исключив посредника из этой цепочки. При этом есть общая картина сворачивания рынка транспортных услуг, понижения цен на топливо и т.д. Все эти факторы были учтены при формировании транспортных тарифов на 2009 год, и тот факт, что мы в кратчайшие сроки вышли на подписание договоров, говорит о правильности нашей оценки.

Сейчас мы не говорим об изменении картины в области оказания услуг на организацию автоперевозок товарной продукции, потому что в кризисное время неправильно существенно менять картину бизнеса наших партнеров. Мы тесно с ними связаны, мы не заказчики, а они не исполнители, мы - партнеры.

Иван Алтаев.
10.02.09 ''Волжский Автостроитель''