- Основная задача 2001 года по реформированию производственно-хозяйственной деятельности нашей акционерной компании заключается в окончательном формировании бизнес-единиц и создании системы логистики. Есть, конечно, и другие задачи, связанные с процессом реформирования, но приоритетом сегодня являются именно эти два пункта.

Как известно, созданием бизнес-единиц мы начали заниматься еще в прошлом году. Выделив вспомогательное производство, мы очистили автомобильное от несвойственных ему функций. Уже действуют в новом режиме бизнес-единицы - энергетическое производство, производство ремонта и обслуживания оборудования, ПТО, инструментальное, штампов и пресс-форм, а также отдельным подразделением стала социальная сфера. Такое выделение создало предпосылку для более точного расчета и учета всех затрат во всех подразделениях, связанных непосредственно с производством автомобиля, и тех, чья связь опосредована. Таким образом, появилась возможность анализировать затраты дифференцированно, постепенно уходить от котлового метода их учета. Сегодня мы выделили все затраты, не связанные непосредственно с производством автомобиля, и рассматриваем их по каждой отдельной бизнес-единице. Введенное понятие основного заказа (на производство автомобиля) позволяет четко определить, какие виды услуг и в каком объеме входят в себестоимость автомобиля, какова их стоимость и как на нее повлиять. Первый шаг в этой работе мы сделали в 2000 году, создав бизнес-единицы и научившись считать затраты. Пока еще не в полном объеме сформировали систему управления бизнес-единицами, работа в этом направлении продолжается.

Нужно ясно понимать, что такое бизнес-единица. Название само за себя говорит, что в структуре должен формироваться бизнес. Сегодня мы и занимаемся созданием условий для его формирования в каждой бизнес-единице. Для этого надо дать БЕ (бизнес единице) права и возможности, необходимые для самостоятельного управления бизнесом. Работа эта непростая, никакого шаблона нет, и мы, по существу, являемся первопроходцами - сами вырабатываем идеи, сами их развиваем, проверяем и в случае положительного результата тиражируем. Это первый этап, в результате которого к началу нынешнего года оказались выделенными все вспомогательные бизнес-единицы и одна крупная - автомобильное производство. На этом этапе автомобильное производство намеренно выделено как единое для того, чтобы не решать огромную задачу разом. Процесс реформирования организован, как уже неоднократно говорилось, поэтапно. Начали мы с реформирования вспомогательного производства, теперь подошла очередь автомобильного. Выпущен приказ, который подвел итог многомесячной работы по выделению этой бизнес-единицы. Определено, что весь автомобильный блок будет сформирован шестью бизнес-единицами - металлургическим, прессовым, механосборочным, сборочно-кузовным производствами, производством пластмассовых изделий и ГлавАвто. Предполагается придание этим структурным подразделениям, как и вспомогательным, способности вести самостоятельный бизнес. Другими словами, мы переходим от управления монопредприятием к управлению бизнес-единицами, т.е. к управлению большим количеством заводов. Это позволит полностью реализовать ту цель, о которой я уже говорил, - абсолютный учет всех затрат на разных этапах (учет стоимости каждой детали, каждого узла, агрегата), к чему мы шли очень долго и чего не было в прежних условиях работы в качестве монопредприятия. Сегодня мы эту задачу решаем.

Самое главное - мы подготовили АВТОВАЗ к тому, чтобы сделать ею или главой холдинга, или материнской компанией, к которой будет подключен целый ряд других автомобильных производств. Мы, по сути дела, создали управляющую компанию, и развитие событий показывает, что движение идет в правильном направлении. Чем это подтверждается?
Мы говорим, что для активного участия на рынках вне России нужно развивать такую форму, как производство разобранных серий, или организовывать сборочные заводы. Это уже реализуется. Работают предприятия на Украине, в Эквадоре и других регионах, готовимся к созданию завода в Казахстане. Ими надо управлять, и созданная нами система позволяет это реализовывать. Наша структура позволяет управлять не только предприятиями, в работе которых участвует капитал АВТОВАЗа. Мы занимаемся организацией производства на Ижевском заводе. Его капитал от нас независим, и тем не менее наша система позволяет активно влиять на функционирование этого завода.

Наряду с тем, что я уже назвал, мы заканчиваем работу по выделению бизнес-единиц в дирекции технического развития. Формируются три крупных БЕ - научно-технический центр, производство штампов и пресс-форм и производство технологического оборудования. Окончательное формирование этих бизнес-единиц завершает этап выделения управляющей компании и производственных структур. На этом работа не заканчивается. Дальше идет отработка системы управления созданными структурами - процесс наиболее трудный и кропотливый. Касается он абсолютно всех подразделений. Ситуация такова, что реформирование затронет каждого, и каждый должен принимать в нем участие - это принципиальный момент. Стратегические задачи решает комиссия по реформированию, а тактические - каждое подразделение. В самом начале работы по реформированию было определено, что участвуют в ней все руководители и специалисты АВТОВАЗа, опираясь на свой опыт и на опыт ведущих консалтинговых компаний. Надо иметь в виду, что процесс реформирования проходит в условиях действующего предприятия, а это означает, что мы должны всегда помнить - нельзя допустить никаких действий, которые могут отрицательно повлиять даже на коротком отрезке времени на устойчивость предприятия или на социальную атмосферу. Важно, что проект реформирования является детищем тех, кто его внедряет в жизнь, потому и участвуют в работе все без исключения подразделения.

Мы планируем, что в течение нынешнего года удастся создать весь пакет управляющих программ. Большая роль отводится директорам бизнес-единиц. Это все без исключения люди опытные, имеющие большой творческий и предпринимательский потенциал, способные решать основную задачу - зарабатывать прибыль. Сейчас каждый директор сам думает, как строить свою работу, чтобы добиться конечной цели. Например, сегодня директор металлургического производства работает с КАМАЗом и другими заводами на предмет установления взаимовыгодной кооперации.

- Мы говорим о принципиально новых подходах к работе, но кадры у нас остаются прежние, воспитанные старой системой. Сумеют ли они перестроиться в нынешних условиях?

- Наши кадры действительно воспитаны в старой системе, но, так скажем, учились они по другим учебникам. Почему АВТОВАЗ выжил, когда большинство предприятий "упали"? Ответ прост - за счет своих кадров, менеджеров. АВТОВАЗ проектировался ФИАТом, заложившим систему, способную работать в рыночных условиях, и наши кадры обучались тому же. Как вы знаете, у нас в свое время экспорт доходил до 45 %, т.е. предприятие работало не на внутренний рынок. И тогда уже строились отношения с западными партнерами не по советской схеме. Наши менеджеры прошли обучение в самых передовых компаниях в Германии, Италии, Америке, Японии и т.д. Потому говорить, что они являются продуктом старой формации, - это глубочайшее заблуждение. Менеджеры АВТОВАЗа высокообразованны и прогрессивны, целеустремленны и напористы. Они молоды и постоянно учатся...

Что касается другого момента - когда директора производств становятся директорами бизнес-единиц. У них в новом статусе существенно меняются права и обязанности. Если прежде директора были в основном лишь исполнителями решений, принимаемых свыше, сегодня же они возглавят структуры, в которых будут обязаны организовать бизнес самостоятельно. И бизнес этот должен приносить, как я уже говорил, прибыль. Вот в чем разница.

До недавнего времени бизнесом на АВТОВАЗе занимался, по существу, один человек - президент, что в корне неверно. Такое возможно на сравнительно небольшом предприятии, но не на столь гигантском заводе, как АВТОВАЗ. Президент должен дирижировать, то есть управлять бизнесом в БЕ. И сегодня руководители производств уже проявляют интереснейшие инициативы. Например, директор прессового изучает возможности поставки своей продукции на ЗМА (дочерняя компания КАМАЗа, собирающая "Оку"), в Ижевск, а также использования их мощностей. Директор инструментального производства уже набрал немалый пакет заказов на стороне. А ведь до этого о сторонних заказах и речи не шло, т.к. была уверенность, что зарплата в любом случае будет выделена с автомобильного производства. Сегодня зарплату надо заработать, и понимание такое появляется. Работу необходимо искать, и делать ее качественно, так живет весь мир, это тоже все начинают осознавать. Я с огромным удовлетворением наблюдаю за деятельностью директора энергетического производства. Человек работает совершенно по-новому, самостоятельность его просто окрылила. Такой подход и должен появиться у каждого...

Теперь поговорим о системе логистики. Этот термин несколько пугает многих людей своей новизной. Не всем понятно - о чем идет речь. По существу же, ничего нового в этом нет. Мы всегда работали по принципам, заложенным логистикой, просто называли всю систему иначе, то есть употребляли другую терминологию. Сегодня введен принятый во всем мире термин - логистика. По существу, речь идет о системе, соединяющей в единую цепь процессы заказа автомобилей, планирования производства и поставок ТМЦ для него, поставки ТМЦ от поставщика к рабочим местам, организации и контроля производства автомобилей, планирования отгрузки, отгрузки и доставки автомобилей заказчику. Всем этим мы занимались и прежде, но сейчас такая работа должна выйти на принципиально новый уровень. Логистика призвана обеспечить тесную связь распределения автомобилей с заказом и планированием. Необходимо реализовать задачу создания производства, ориентированного на заказчика. Автомобили должны производиться только под заказ дистрибьютера или дилера и в максимально короткий срок ему доставляться. В связи с этим чрезвычайно важным становится вопрос согласования с поставщиками графиков поставок, обеспечивающих реализацию плана производства автомобилей. Следующей задачей станет организация прямых поставок на сборочные линии, на рабочие места, минуя промежуточные заводские склады.

Вся логистическая система АО "АВТОВАЗ" делится на три части - внешняя логистика поставок на АВТОВАЗ; внутренняя логистика, обеспечивающая связь между бизнес-единицами АВТОВАЗа, и внешняя логистика поставок товарной продукции (автомобили, запасные части).
Создание системы логистики позволит решить ряд важнейших задач - организовать всю деятельность бизнес-единиц для выполнения их функций, не привлекая огромного количества людей, не делая опять же огромных накоплений материальных ценностей, что ведет к замораживанию капитала.
Аналогов такой работы в России нет. Есть лишь опыт мировых автомобильных корпораций, которым никто с нами делиться не собирается, так что вся деятельность, связанная с созданием системы логистики, крайне сложна.

- В свое время шел разговор о планах организации поставок на АВТОВАЗ в режиме ON LINE. Насколько это реально для такого огромного предприятия?

- Вполне реально, и мы это сделаем. А лет через 5 будем удивляться - как же мы работали раньше? К примеру, опыт сотрудничества с сызранским "Пластиком". Когда-то мы работали в режиме, при котором запас деталей с "Пластика", составлявший не менее 20 суток, вызывал серьезные разбирательства. Тогдашние отношения были настолько ненадежны, что малейший сбой в поставке мог привести к сбою в работе конвейера Сегодняшний запас деталей "Пластика" не превышает трех суток, и никаких опасений это не вызывает, т.к. абсолютное большинство номенклатуры подается точно в срок.

В качестве второго примера приведу АвтоВАЗагрегат, поставляющий нам сиденья. Это предприятие делает свои поставки строго по часовому графику. И мы сегодня перед всеми поставщиками ставим задачу перехода на систему поставок точно в срок. Это чрезвычайно сложная работа.

- Сегодня дирекция по торговле определяет, какие автомобили и в каком количестве необходимо изготовить заводу, т.е. во главу угла поставлен заказ. И уже сейчас производится позаказная сборка. Предполагает ли система логистики внедрение стопроцентной позаказной сборки?

- Безусловно. Мы сейчас постоянно декларируем один и тот же тезис - сегодня главной миссией АВТОВАЗа является удовлетворение потребностей нашего заказчика. Никогда мы прежде эту миссию так не декларировали. Реализуя ее, пришлось полностью перестраивать всю нашу структуру. Если раньше вершиной пирамиды было производство и все подразделения работали на него, то теперь во главу этой пирамиды поставлены торговля и сбыт. Именно торговля находится в прямом контакте с клиентом, и полученный от него заказ диктует организацию производства. Другими словами, сегодня первичной стала торговля, вторичным - производство. Это мировая практика - надо производить тот товар и в том объеме, который востребован рынком. Потому сегодня вводится позаказная сборка, по цветам и т.д. Конечно, нельзя сказать, что мы полностью освоили такую работу, она гигантская - включает в себя перестройку не только структуры, но и, что не менее сложно, психологии людей... При этом наша задача - не уменьшить количество рабочих мест при проведении реформирования, не снизить социальную защищенность, чтобы не создавать напряжение. Иначе как будет воспринято реформирование? Посмотрите, что сейчас происходит на ГАЗе. Огромное количество людей уволено, разве можно так строить работу? Тут, я считаю, просто необходимо вмешательство правительства, у людей должны оставаться какие-то гарантии…

- Мы сейчас часто говорим о процессе глобализации, происходящем в автомобилестроительном мире. Участвует ли в этом наше акционерное общество и какая роль ему отведена?

- Процесс глобализации - это очередной этап эволюции человечества, он объективен, и остановить его нельзя Человечество постоянно ищет новые формы управления любыми видами деятельности. Этот процесс касается не только автомобильной промышленности. Самый яркий пример - глобализация информационных систем - Интернет. И если мы будем говорить, что АВТОВАЗа такие перемены не касаются, то это станет показателем величайшей близорукости. Мы являемся участниками мирового процесса производства автомобилей и должны сделать все возможное, чтобы войти в него, занять свое место. Наша задача - найти форму для участия. Создание СП с "Джи Эм" - один из моментов участия в процессе глобализации. Мы считаем это первым шагом, который позволит нам включиться в происходящие перемены. Не сможет российское автомобилестроение (и АВТОВАЗ в том числе) выжить, оставаясь в стороне. Мы должны интегрироваться в единую автомобильную промышленность - через участие ли в совместных разработках, исследованиях, изготовление отдельных деталей, узлов и т.д. - форм различных множество. Самая неправильная из них - продаться крупной компании и прекратить существование как российский производитель. По этому пути никто не пойдет, и мы ищем другие варианты интеграции. Проект с "Джи Эм" - это далеко не последний шаг, так же, как и создание производства за рубежом. Нам чрезвычайно необходимо участвовать в общемировом процессе, и нынешнее реформирование должно помочь в этом. Только конкурентоспособное, динамично развивающееся предприятие способно интегрироваться в мировое сообщество.

- Не исключается вариант, что в дальней перспективе бизнес-единицы станут юридически самостоятельны. Существует ли возможность смены их хозяев?

- Зачем же тогда все наши гигантские усилия по изменению производственно-хозяйственной деятельности? Гораздо проще продать завод весь целиком. Четыре года назад и покупатель приезжал - фирма ДЭУ с предложением купить АВТОВАЗ, и причем за большие деньги. Ведь никто этого не допустил. Домыслы могут быть самые разные в связи с выделением БЕ. Мы стремимся создать мощный холдинг по производству российских автомобилей и работаем только для достижения этой цели, другого не предполагается.