Ведомости: "Мы неплохо смотримся по финансовым показателям по сравнению с дилерами в США"
Интервью с Борисом и Владиславом Рыдаевыми, председателем совета директоров и гендиректором ОАО “Питер-Лада”
  
Продавцы российских автомобилей все пристальнее присматриваются к рынку иномарок. В июле ОАО “Питер-Лада”, крупнейший в Петербурге продавец “Лады”, открывает автосалон своей дочерней компании “Прагматика”, которая займется продажами уже импортных Chevrolet и Opel. У “Питер-Лады” уже был негативный опыт продаж иномарок — в середине 1990-х гг. компания вместе с западным партнером пыталась торговать Toyota и Ford, однако все-таки приняла решение сконцентрироваться на продаже российских машин. Теперь председатель совета директоров “Питер-Лады” Борис Рыдаев и его сын Владислав, гендиректор компании, решили, что настала пора запасаться портфелем иностранных брэндов.


— В прошлом году вы зарегистрировали компанию “Прагматика” и получили дилерство GM. Это означает, что вы разочаровались в российском автопроме и постепенно начали диверсифицировать бизнес на продажу иномарок?

Владислав Рыдаев: Нет, конечно, это не так. Мы заинтересованы в расширении модельного ряда и поэтому развиваем проект “Прагматика”. Открытие салона состоится в конце июля. Наши клиенты смогут пересесть на Opel и Chevrolet. Мы пытаемся развивать массовые марки, не затрагивая премиальный сегмент.

— Аналитики тем не менее полагают, что к 2010-2012 гг. в стране будет больше продаваться иномарок, в том числе собранных здесь, нежели чем традиционных российских машин.

Владислав Рыдаев: Мы строим эффективную сетевую сервисную компанию. Построив и развив сеть, мы можем спокойно смотреть на развитие тех или иных брэндов. Как изменится рынок к 2010 г., интересный вопрос. Конечно, доля иномарок будет расти. Насколько быстро автомобилестроение в России будет “глобализовано”, покажет время. Российский автомобильный рынок сегодня один из самых перспективных в мире. При этом “АвтоВАЗ” остается единственным национальным игроком, у которого есть шанс получить билет на этот поезд. Но мы не можем повлиять на эти риски, главная наша задача — развитие розницы. В любом случае на рынке останется спрос на массовый автомобиль и его сервис.

Борис Рыдаев: Западные концерны здесь делают хорошие машины. Вот Ford Focus — хороший автомобиль. Но это машина не нашей ценовой категории, она стоит около $11 000 в минимальной комплектации. А так — $13 000-14 000. А у нас автомобиль стоит $8000-9000. Невозможно делать дешевый автомобиль по качеству как Mercedes. Так не бывает. Вот сейчас “Автофрамос” запускает Renault Logan. Это будет очень востребованный автомобиль. Доходы нашего населения не позволяют массово покупать автомобили дороже $5000-7000. А Logan — вызов ВАЗу. Для завода это хорошо, там должны знать, что кто-то им дышит в затылок.


— В 1993 г. вы стали соучредителями одних из первых в Петербурге дилерств иномарок — компаний “ТДВ-Авто” и ПЛТ, начав продажи Ford и Toyota. Какова судьба этих бизнесов?

Борис Рыдаев: Работа в этих СП очень много дала нам. Это был первый опыт как международного бизнеса, так и опыт работы с зарубежным производителем. “ТДВ-Авто” развивалась очень успешно, были завоеваны серьезные позиции в работе с крупными клиентами. Это позволило развить бизнес и построить еще один дилерский центр на южном направлении.

Владислав Рыдаев: Бизнес по Toyota у нас удачным не был. Мы прикладывали серьезные усилия, чтобы поддержать его в 90-х гг. На судьбу того бизнеса негативно повлияли тогдашние запретительные таможенные пошлины на ввоз автомобилей. Тяжело было работать, оставаясь в легальном поле. Поэтому развитие бизнеса не впечатляло. Мы не хотели заниматься переоформлением машин, которые частниками ввозились из Финляндии. А когда рынок изменился, мы не успели вовремя на это отреагировать. Наложились и наши внутренние трудности, и приход в Россию самой Toyota, начавшей работу с чистого листа… Словом, дилерство мы потеряли, хотя безумно жаль — усилия были вложены большие, да и марка достойная.

— Но тогда рынок новых иномарок измерялся единицами. Почему вы, имея хорошие связи с “АвтоВАЗом”, вообще решили заняться иномарками?

Борис Рыдаев: Начинать же кто-то должен был. Почему не мы?

Владислав Рыдаев: Это была разумная диверсификация. У “Питер-Лады” есть сеть станций техобслуживания, которые тогда не были загружены. Мы около пяти лет вообще не вели розничных продаж российских автомобилей из-за существовавшей системы поставок “АвтоВАЗа”. А локомотивом бизнеса было техобслуживание. В тех условиях было вполне разумно перепрофилировать часть мощностей на иномарки.

— ВАЗ зафиксировал резкое увеличение продаж весной после падения рынка в начале года. Ваши продажи тоже растут? На сколько?

Владислав Рыдаев: Последние месяцы продажи идут с превышением наших прогнозов. В мае, например, рынок составил 2939 автомобилей “Лада”, когда мы ожидали только 2500. В апреле рынок достиг 3253 против ожидаемых 2700. Сейчас могу уверенно говорить, что продажи летом покроют отставание рынка от годового прогноза, которое возникло по итогам I квартала. Полугодие закончим точно по прогнозам продаж — обычного летнего спада спроса не было в прошлом году, не будет и в этом. Увеличиваются продажи “десяток”, по которым в начале года была сложная ситуация — около 500 машин находилось на наших складах. Были расширены программы по продвижению, скорректированы цены, увеличены бонусы, и машины начали продаваться активнее. В Петербурге ситуация с продажами “Лада-2110” вообще очень сложная. Местный рынок испытывает большое давление от поставок реэкспортных машин. Реэкспортную машину здесь можно найти на 15 000-20 000 руб. дешевле рекомендованной розничной цены.

— В Москве цены на “десятки” были снижены на 4000-8000 руб. А вы на сколько корректировали цены?

Владислав Рыдаев: До 10 000 руб. Сейчас мы почти ничего не зарабатываем на этих моделях. Собираемся постепенно довести цены до уровня, рекомендованного производителем.

— А у “Калины” есть рыночные перспективы? Особенно после того, как цена на нее поднимется до рекомендованной — около $8000?

Владислав Рыдаев: Мы очень оптимистично смотрим на эту машину вовсе не потому, что так нам предписывает должностная инструкция. Если не переборщить с объемами сборки и ценой, то машина хорошо пойдет. Сейчас рекомендованная цена 225 000 руб. Мы приняли около 60 заявок и авансов на продажу “Калины”, когда она должна была пойти с завода. Позднее из-за задержки с выпуском часть клиентов пришлось переориентировать на другие модели. Сейчас осталось около 15 заявок. Надо отдать должное ВАЗу — огромное внимание он уделяет качеству сборки новой модели. Очень жестко налажен выходной контроль качества “Калины”. Соответственно, пока оно не будет доведено до требуемых параметров, на рынок машины не выпустят. Тем не менее мы уже продали первую “Калину”. Первый покупатель — им оказалась девушка — дождалась и купила “Калину” за 225 000 руб. А в среднем по рынку цена “Калины” колеблется от 245 000 до 260 000 руб. И такие цены, наверное, продержатся некоторое время. Несмотря на все негативное, что говорили про “Калину”, спрос на нее большой, и статистика звонков в наш call-center это подтверждает.

— “Калина” будет отбирать рынок у “десяток”?

Владислав Рыдаев: Конечно. Совокупный объем рынка не увеличивается из-за одной модели. С одной стороны, она подвинет группу переднеприводных автомобилей (14-й и 15-й модели), а с другой — “десятую” группу. Думаю, что часть клиентов предпочтут ее корейским автомобилям, а также иномаркам российской сборки. По соотношению цена/качество она выглядит впечатляюще. Я сам присутствовал при запуске “Калины” в Тольятти. Цех, специально построенный для производства “Калины”, не уступает сборочным производствам, которые строят в России западные компании.

— А как будет продаваться Chevrolet-Viva? На рынке говорят, что машина дорогая, неконкурентоспособная, а с увеличением локализации сборки может и сильно проиграть в качестве.

Владислав Рыдаев: Я не разделяю эту точку зрения. На мой взгляд, Chevrolet-Viva автомобиль перспективный. Он находится в сегменте, где уровень конкуренции чрезвычайно высок. За этот сегмент борются многие игроки — Ford, KIA, Renault. Но уровень немецкого качества и самый мощный двигатель в классе дают существенные преимущества Chevrolet-Viva. Возможно, ожидания дилеров залповых объемов продаж были чересчур оптимистичными. Завод избрал стратегию более плавного вывода автомобиля на рынок.

— А как вы сейчас оцениваете нераспроданные запасы дилеров и завода? В апреле Каданников говорил про 50 000 автомобилей.

Владислав Рыдаев: У нас есть информация по Петербургу: сейчас у дилеров около 3000 машин. В сети “Питер-Лада” на складе около 500 машин, т. е. на уровне норматива.

— Достаточно ли “Питер-Лада” получает квот для того, чтобы решить проблему растущего сейчас спроса?

Владислав Рыдаев: Рынок растет, а на растущем рынке квот всегда не хватает.

— Борис Александрович, вы фактически являетесь начальником регионального отдела поставок “АвтоВАЗа”. Как в Петербурге построена система дистрибьюции “Лады”? Сколько компаний работает на рынке и высока ли конкуренция между ними?

Борис Рыдаев: Есть система дочерних предприятий “АвтоВАЗа” — в нее входит “Питер-Лада”, и есть дилеры, которые работают по двухуровневой системе: они берут машины у дилера в Тольятти, который сам получает заводскую квоту. Сейчас в Петербурге аттестовано 14 региональных дилеров вместе с сетью “Питер-Лады”. Из 25 000 автомобилей, которые продаются в год в Петербурге, около 9000 приходится на “Питер-Ладу”, а остальные — на независимых дилеров. Сегодня мы удерживаем около 30% розничного рынка. На нас еще возложена обязанность аттестации дилеров на предмет соответствия требованиям “АвтоВАЗа”. Раньше требований никаких не было, а теперь появились. Каждый дилер должен иметь определенный набор активов. Если его нет, мы согласовываем план мероприятий. Если через полгода он ничего не сделал — аттестацию не прошел. В этом году состоится переход на одноуровневую систему, но эта работа только началась. Мелкие дилеры явно отсеются, не хочу называть тех, кто уйдет. Это те, кто работает по принципу: заработал — увел деньги из бизнеса. А если заработал и что-то построил, такого дилера надо поддерживать.

Владислав Рыдаев: Завод стремится к тому, чтобы дилеры работали с ним напрямую. Уже заключаются первые прямые договоры, завод передает квоты на розничных дилеров. Но не всем выгодно работать напрямую, потому что эта работа зависит от масштаба бизнеса. Поскольку завод гигантский, у него сложная структура договоров, расчетов, финансовых схем. Часть дилеров, которые продают, например, по 50 машин в месяц, разорятся просто на командировках в Тольятти.

— По вашим наблюдениям, насколько дилеры в Петербурге стараются соблюдать рекомендованную заводом наценку в 9,17%?

Владислав Рыдаев: Большинство дилеров стараются придерживаться цен, рекомендованных изготовителем. Другое дело, в зависимости от спроса они могут добавлять программы его стимулирования. Это неплохо. Перед каждым дилером завод поставил программу развития на 2004-2005 гг. Каждый должен серьезно проинвестировать в свое развитие. Для этого нужна финансовая подложка. Если не иметь возможности зарабатывать с продаж, то с дилеров и спрашивать будет нечего. А если часть дилеров не хочет развиваться, нельзя давать им возможность выживать на рынке за счет ценового демпинга. Иначе мы вновь окажемся на площадках, посыпанных щебенкой.

— Одна из перспективных стратегий ВАЗа — поход на города с населением менее 100 000 жителей. Вы один из первых дилеров, которые в рамках этой стратегии открыли автосалоны в двух райцентрах Ленобласти. Насколько эта стратегия оправданна и как скоро окупятся дилерства в маленьких городах?

Владислав Рыдаев: Мы, безусловно, заинтересованы в развитии в Ленобласти. Как такового большого рынка там пока нет, но есть большой потенциал. У нас успешно работает дилерство в Сосновом Бору, и уже больше года развивается проект в Кингисеппе. Сейчас к ним присоединится компания в Киришах. Мы стараемся планомерно развиться, но, как я понимаю, это задел на будущее. Пока продажи там небольшие. С увеличением общей потребительской активности объем спроса вырастет. Центры в городках не дотационные, просто там нет бурного роста, и мы не вкладываем в их развитие миллионы долларов. Там вполне допустимо эволюционное развитие. А что касается окупаемости, мы не выделяем сроки в зависимости от территории. Для нас важно, что мы там развиваемся не только как продавцы, но и как сервисные станции. По региональным проектам мы всегда привлекаем местных партнеров и делим с ними риски. На удаленную территорию заходить самим рискованно.

— Руководство ВАЗа считает, что дилеры должны организовывать стимулирование продаж самостоятельно. Недавно оно заявило, что дилерская маржа так велика, что позволяет дилеру, например, самостоятельно спонсировать ставку потребительского кредита. А вы так делаете?

Владислав Рыдаев: Безусловно, потребительский кредит — важный инструмент. Сегодня мы уже более трети машин продаем через кредит. У нас есть интересная программа по организации внутреннего кредитования, мы даем машины под отсрочку платежа за счет привлеченных ресурсов. То есть мы на себя берем риски по кредитам, фактически программа за наш счет развивается. Типичная американская модель развития: клиента кредитует не банк, а финансовое подразделение дилера. Мы теоретически можем спонсировать ставку потребительского кредита. Но это неразумно, потому что перед дилерами поставлен жесткий инвестиционный график развития. Только в реконструкцию центральной площадки мы уже вложили более $1 млн

— Вы находитесь на рынке уже 30 лет. Как за эти годы менялась рентабельность дилерского бизнеса? Как отличается рентабельность продаж иномарок и российских машин?

Владислав Рыдаев: В начале 1990-х мы за день на финансовом рынке зарабатывали больше, чем от продаж автомобилей за месяц. Мы долго ждали, пока наши клиенты будут психологически готовы платить за качество обслуживания. Долго покупатель был готов ехать на другой конец города для того, чтобы сэкономить 100 руб. Последние 5-7 лет мы чувствуем, что качество жизни людей и их предпочтения меняются. Они готовы платить за качественный сервис. От этого и менялась рентабельность наших операций. Мы очень сильно почувствовали введение единого налога на вмененный доход. Все эти годы мы конкурируем с неавторизованными частными автомастерскими, которые находятся вне легальной экономики. Мы пытались к этому вопросу подключить налоговую полицию, работали с лицензирующими органами, но безуспешно. Теперь частные конкуренты тоже вынуждены платить налоги — по налоговым потерям мы встали почти на один уровень с серыми мастерскими. До сих пор по оборотам бизнес по продаже новых автомобилей — это локомотив, который тянет за собой все остальное, но по рентабельности в целом продажи и сервис выровнялись.

Недавно я посмотрел отраслевой анализ по рынку США. Мы достаточно неплохо смотримся по основным финансовым показателям по сравнению с дилерами в США. Но по сравнению с ними мы сильно отстаем по рентабельности выручки. В США это порядка 1,5%. В России с учетом странового риска он должен быть выше раза в 2,5-3. У нас пока так не получается. Пока рынок продаж автомобилей “Лада” не структурирован до конца и не дает возможности полностью реализовать потенциал. Иномарки продавать не выгоднее, их выгоднее обслуживать. Стоимость нормо-часа сервиса иномарок в Санкт-Петербурге в среднем около 40 евро, а в Москве еще больше. А у нас — 10 евро, в четыре раза меньше. А зарплата механика, расходы на оборудование и электричество точно такие же. Но у нас больше клиентов, парк вазовских машин очевидно больше, и это дает возможность зарабатывать на объеме продаж.

Борис Рыдаев: Есть категория автомобилей, на которой мы вообще ничего не зарабатываем. Мы можем заработать только на их обслуживании.

— Какой пакет акций “Питер-Лады” принадлежит вашей семье?

Владислав Рыдаев: Мы не разделяем акционеров на Рыдаевых и остальных. Менеджменту предприятия принадлежит около 30% акций “Питер-Лады”. Это позволяет уверенно работать на долгосрочную перспективу бизнеса.

— А как Владислав пришел в этот бизнес? У него не было идеи заниматься чем-то еще, кроме продаж автомобилей?

Борис Рыдаев: Ну, если бы он хотел чем-то заняться еще, ему никто бы не препятствовал. Он еще в школе на каникулах здесь крутил гайки, работал на подъемнике.

Владислав Рыдаев: Да, еще в школе получил этот опыт. Очень полезный, надо сказать. В цехе с семи утра до девяти вечера два дня через два. Все руки в масле. А после окончания Инженерно-экономического института (я был в первом выпуске по специальности “внешнеэкономическая деятельность”) поработал в банке, в нескольких дилерах иномарок. А в 1995 г. пришел сюда заместителем по экономике.

— Борис Александрович, а в какой момент вы поняли, что можете постепенно передавать свой бизнес сыну?

Борис Рыдаев: В советские годы очень боялись семейных отношений на предприятии. Родственники среди руководителей понимались в негативном смысле. Сейчас в этом ничего такого нет. А вопрос доверия между нами никогда не стоял. Мы все время работаем вместе. Первые пять лет здесь Владислав работал моим замом по экономике. Тогда начались рыночные отношения. Его знания экономики были очень востребованы в то время. Вместе мы тогда очень много сделали по реконструкции автоцентра. Научились работать с банками, мотивировать сотрудников.

Владислав Рыдаев: В начале 1990-х на “АвтоВАЗе” не было прозрачной понятной структуры поставок автомобилей. У нас были хорошие объемы техобслуживания и продажи запчастей, но по продажам автомобилей на рынке мы были незаметны. Тогда мы начали работать на фондовом рынке, который мне был знаком по работе в банке. А в 1997 г. на “АвтоВАЗе” была реорганизована система сбыта, сделан акцент на региональные поставки. Получилось, что работать на автомобильном рынке стало возможно и выгодно. На фондовом рынке мы благополучно закрыли позиции в начале 1998 г., поэтому кризис миновали. И сконцентрировались на продажах автомобилей. В назначении меня в 2000 г. генеральным директором огромную роль сыграли как рекомендация Бориса Александровича, так и позиция основного акционера — “АвтоВАЗа”, доверившего мне эту задачу.

— Кто-то еще из семьи Рыдаевых сейчас занимается автобизнесом?

Борис Рыдаев: [Моя жена] Алла занимается домашним хозяйством, а [жена Владислава] Ольга занимается моими внучками.

— Как вы обсуждаете возникающие в бизнесе проблемы и кто из вас имеет решающее слово?

Владислав Рыдаев: У нас же не семейный бизнес и не кооператив с пайщиками. “Питер-Лада” — открытое акционерное общество с формализованной бизнес-структурой. У меня и у отца совершенно разные задачи. Борис Александрович представляет акционеров и курирует работу всей компании в целом. А я концентрируюсь на оперативной деятельности. Но не буду скрывать, что у нас есть преимущество перед другими компаниями. Очень часто случается так, что акционеры компании не могут договориться с менеджментом, возникают конфликты, которые мешают работе. А у нас такой проблемы нет. Я всегда договорюсь с председателем совета директоров, а он со мной.

Борис Рыдаев: На первых порах нужно было решать экономические задачи с помощью административного ресурса. Вот это наша совместная работа. Мы советуемся постоянно. Я с 1959 г. работаю руководителем, поэтому могу советовать Владиславу, как работать с людьми. Но есть очень много вещей, которые я не считаю нужным проверять. Все, что касается экономики, например. Я все равно лучше ничего не предложу. А что касается организационных вопросов — советуемся.

— Владислав, вы в прошлом году стали председателем совета директоров управляющей компании “Арсагера”, которая управляет проектами в сфере недвижимости и на фондовом рынке. Вы вложили в нее ваши личные средства?

Владислав Рыдаев: Дело не в том, чьи это деньги. Мне просто интересно развитие инвестиционного рынка, а проект “Арсагеры” представляет удачное сочетание интересного рынка, конкурентной технологии и команды профессионалов. К тому же стремление компании к публичности созвучно позиции “Питер-Лады”. Я не ухожу из основного бизнеса, и этот проект никак не связан с основным бизнесом.

Биографии

Борис Рыдаев родился 18 августа 1938 г. в г. Саратове.

Закончил Куйбышевский плановый институт в 1978 г. С 1955 по 1961 г. работал на Нижнеднепровском вагоноремонтном заводе, пройдя путь от ученика токаря до мастера ремонтного цеха. С 1961 по 1967 г. работал на Кременчугском автозаводе. В 1967 г. пришел на работу на Волжский автозавод, где занимал должности начальника технического бюро, начальника отдела мерительного инструмента инструментального производства, замначальника отдела по Восточной зоне Управления техобслуживания автомобилей в СССР. В 1978 г. назначен директором Ленинградского спецавтоцентра. С марта 1991 г. — президент, а затем генеральный директор ОАО “Питер-Лада”. В январе 2000 г. избран председателем совета директоров ОАО.

Владислав Рыдаев родился 11 октября 1969 г. в г. Тольятти.

В 1993 г. закончил Ленинградский инженерно-экономический институт им. П. Тольятти. Летом 1990 г. работал в Ленинградском спецавтоцентре ВАЗа в качестве ученика автослесаря. С октября 1992 г. по июль 1993 г. — экономист в Банке “Санкт-Петербург”. Затем, до декабря 1993 г., работал помощником финансового директора “ТДВ-Авто”. С декабря 1993 г. по январь 1995 г. — финансовый директор СП “Питер-Финнко-Лада”. В январе 1995 г. приходит на работу в “Питер-Ладу”, где занимает должности финансового директора, затем заместителя президента по внешнеэкономической деятельности, заместителя директора по экономике. В январе 2000 г. — гендиректор “Питер-Лады”. В 2004 г. был избран председателем совета директоров УК “Арсагера”.

О компании

Созданный в 1975 г. Ленинградский спецавтоцентр Волжского автозавода в 1991 г. был преобразован в ОАО “Питер-Лада”. “АвтоВАЗу” принадлежит около 52% акций “Питер-Лады”, еще около 30% контролирует менеджмент компании, в том числе — семья Рыдаевых. “Питер-Лада” — один из крупнейших дилеров ВАЗа в России, ведет продажи “Лады”, Chevrolet Niva и Viva через четыре автосалона в Петербурге и два в Ленинградской области. В 2004 г. компания реализовала около 9300 автомобилей, что составляет около 0,5% от общего объема продаж “АвтоВАЗа”. В 2004 г. “Питер-Лада” зарегистрировала дочернюю компанию “Прагматика”, которая получила дилерство General Motors. В прошлом году прибыль компании составила 9,5 млн руб. при выручке в 1,8 млрд руб.

Анатолий ТЕМКИН
Газета "ВЕДОМОСТИ"

Назад в раздел