Научит делать французов менеджер Nissan
Три года назад Renault спас японского автогиганта Nissan Motor от неминуемого банкротства. Теперь японская и французская компания поменялись ролями. Оказалось, что французам есть чему поучиться у японских менеджеров.
Осенью прошлого года два автогиганта, японский и французский, объявили об обмене акциями друг друга. Эта сделка ознаменовала конец эры изоляционизма в японской автопромышленности, которая всегда избегала заключения сделок по созданию интегрированных компаний с иностранными автопроизводителями.
В 1999 г. , когда зародился этот альянс, положение Nissan было плачевным. На внутреннем рынке из 43 выпускаемых ею моделей лишь четыре приносили прибыль. Ни одна компания не пошла бы на такую авантюру, как Renault. Прежде всего французы, завладевшие 37% акций Nissan, вложили в компанию 5 млрд евро, после чего с Nissan стали происходить серьезные перемены.
Кадзумаса Като первым из топ-менеджеров Nissan стал работать в Renault. В мае прошлого года он отправился в Париж, чтобы возглавить аналогичное подразделение Renault. Оставив семью в Токио, он поселился в чужой стране, зная по-французски лишь несколько слов.
Обосновавшись в офисе на окраине Парижа, первое время Като не решался выезжать один на своем "Ниссане", боясь заблудиться. Однако у него была миссия - обучить 3000 французов тому, что умеет Nissan. "Как мы говорим в Японии, недостаточно привести лошадь к воде - надо еще показать ей, как пить", - замечает Като.
Сегодня, когда объемы продаж и прибыли Renault сокращаются, вставшая на ноги Nissan может, в свою очередь, помочь французскому партнеру обрести второе дыхание. Японское качество и эффективность производства - традиционный предмет зависти коллег по индустрии. Теперь сотрудники Nissan едут во Францию, чтобы показать, как делается так называемая японская машина.
Влияние, которое в свое время оказала Renault на Nissan, очевидно для всех. Теперь, если пройтись по заводу Renault, можно обнаружить первые признаки встречного влияния. Японские специалисты, облаченные в зеленые спецовки, в которых они привыкли ходить на заводах Nissan, собирают французских рабочих в группы человек по десять, объясняя им через переводчика основы сборочного процесса.
Вот типичный урок. Японцы заметили, что французы, сверля отверстия для винтов, держат дрель обеими руками. По мнению японских специалистов, это неэффективно. Эксперт держит дрель так, чтобы всем было видно, и показывает, как можно сверлить одной рукой. Теперь другой рукой можно держать винт. "Нас поначалу беспокоило, как эти ребята, которые тоже свою работу не первый год делают, будут реагировать на подобные инструкции. Но оказалось, что объяснять такие элементарные вещи очень даже полезно", - говорит Жан-Марк Калу, директор подразделения промышленных стратегий и производственного развития.
Влияние Nissan особенно заметно на рабочих местах в сборочном цехе. Рядом с графиками работы и расписанием, которые рабочие могут читать в перерыве, вывешены правила, объясняющие способы выполнения тех или иных технических операций. Разумеется, подобные правила предлагались рабочим и раньше. Основное отличие в том, что раньше эти правила писали инженеры, которые пользовались своим специальным языком, и в результате схемы получались слишком сложными для рабочих, с обилием технических деталей. Теперь правила пишут под руководством инженеров наиболее квалифицированные рабочие сборочных линий, благодаря чему понимание сильно облегчается.
Например, рабочим, занимающимся монтажом приборной панели, раньше приходилось иметь дело с подробными схемами, в которых надо было долго разбираться. Теперь им дают руководство, умещающееся на одной странице, с нарисованными от руки схемами, которым очень легко следовать. Там наглядно показано, какую деталь присоединить первой, как скрепить их и какие при этом использовать инструменты. "Этот подход не только помогает уменьшить число ошибок при сборке, но и дает сборщикам моральное удовлетворение: они чувствуют, что делают важное дело", - говорит Калу.
Подобные технологии позволят повысить эффективность производства Renault, по крайней мере до того уровня, которого Nissan достигла в Европе. Nissan в Европе считается самым эффективным производителем - по данным Аналитического центра мировых рынков, на заводе в Сандерленде (Великобритания) в 2000 г. на одного рабочего приходился 101 произведенный автомобиль. Renault тоже относят к числу эффективных европейских производителей, хотя у нее аналогичный показатель составляет не более 77 автомобилей в год, и то на лучшем заводе компании в Вальядолиде (Испания).
Но главное, чему Renault может поучиться у Nissan, - это качество продукции. Здесь та же ситуация, что и с количеством: для Европы Renault работает на хорошем уровне, но до Nissan ей далеко. По данным исследования германской TUV, 1 - 3-летние автомобили Nissan надежнее новых Renault.
По сути, Като принес в Renault новую корпоративную культуру. Например, если в работе того или иного механизма обнаруживается дефект, он требует от инженеров отчет с подробным описанием всех возможных причин ошибки. Раньше во французской компании был принят другой путь - быстро подумать и решить, какой вариант наиболее вероятен, а затем быстро переделать. На первый взгляд это занимало меньше времени, но на самом деле далеко не всегда удавалось сразу решить проблему.
Кроме того, Като наладил механизм обратной связи с поставщиками. Впервые за много лет у Renault в течение трех месяцев не было задержек с поставками из-за некачественных запчастей. По словам Поля Парньера, директора одного из подразделений, количество дефектов в прошлом году уменьшилось на 37% , а к 2003 г. компания планирует достичь уровня завода Nissan в Сандерленде.
Обмен опытом дается Nissan и Renault не без труда. Языковой барьер здесь ощущается сильнее, чем во многих других ситуациях. Компании с самого начала договорились использовать английский, хотя реально им владеет лишь небольшое количество менеджеров с обеих сторон. Като, который прожил в США девять лет и бегло говорит по-английски, - счастливое исключение. Однако факты говорят о том, что партнеры нашли способ договориться. (WSJ, 5. 04. 2002)
Скотт Миллер, Тодд Зон,
08 апреля 2002
Ведомости
