Источник: WWW.IONE.RU

Совместное предприятие General Motors и АвтоВАЗа только что родилось на свет. Решение о строительстве завода компании "GM-АвтоВАЗ" было принято 15 месяцев назад. А за три месяца до выпуска первого автомобиля на предприятии была введена в эксплуатацию ERP-система.

Что удивляет грека в Тольятти
В начале 90-х при участии правительств США и России начались переговоры о стратегическом партнерстве между американским и российским автогигантами -- General Motors и АвтоВАЗом. С переменным успехом, то затихая, то вновь набирая силу, переговоры длились около десяти лет. Каким-то чудом они не прервались окончательно после кризиса 1998 года и неудачи с первым российским проектом GM в Елабуге: собиравшиеся там джипы "Шевроле-Блайзер" не смогли покорить российский рынок. Новую попытку организовать производство в России американцы предприняли в 2001 году: по соседству с огромными, мышиного цвета, цехами ВАЗа появилось ярко-синее здание совместного завода "GM-АвтоВАЗ". 23 сентября этого года с его конвейера сошла первая "Шевроле-Нива" (ВАЗ 2123), которую приобрел губернатор Самарской области Константин Титов. Вторую машину купила жена гендиректора завода Магда Милонас. Третью -- мэр Тольятти Николай Уткин.

Большинство топ-менеджеров новой компании -- выходцы из GM. И управление, от внешних его проявлений до систем мотивации и контроля качества, строится по стандартам GM. Персонал завода одет в одинаковые белые рубашки с логотипом совместного предприятия. У всех офисных сотрудников на столе лежит оранжевая каска. Генеральный директор Джон Милонас обещает, что каждому менеджеру, независимо от занимаемой должности, придется постоять у конвейера: ротация кадров -- один из ключевых принципов управления персоналом в GM. Желающих получить работу на новом заводе немало, хотя господин Милонас не обещает квартир и ранней пенсии, как его социально ответственный сосед АвтоВАЗ. Да и зарплата на "GM-АвтоВАЗе" будет лишь на 15-20% выше. Гендиректор считает, что людей прежде всего нужно мотивировать интересной работой и возможностью получать новые знания.

Джон Милонас -- грек-киприот, по-южному темпераментный и энергичный. Он живет в Тольятти больше года, но до сих пор не привык к провинциальному образу жизни: "Знаете, что самое трудное? Сидеть и ждать чьих-то решений. Жизнь тут неспешная, степенная, и мне тяжело к этому привыкнуть". Но уезжать из волжского города, куда его забросила судьба строителя заводов GM, он пока не собирается. "Что вас больше всего удивляет в России?" -- спрашиваю господина Милонаса. "Вопиющая неэффективность во всем. Как-то прошлой зимой выхожу я из помещения завода -- мороз градусов тридцать. Оглядываюсь на здание и вижу, что 80% окон открыты настежь. Меня это поражает, а остальные сотрудники даже не понимают моего возмущения, для них это в порядке вещей".

Избавиться от лишних звеньев
Все инициативы с внедрением американских методов управления на "GM-АвтоВАЗе", в том числе с помощью ИТ, направлены на то, чтобы снизить неэффективные издержки и в конце концов избавиться от звеньев, не создающих добавленной стоимости в процессе производства. Все, что только можно, передается на аутсорсинг. Даже такая "непроизводительная" функция, как уборка помещений завода.

"Сверхзадача" проекта по внедрению ERP та же -- избавиться от "лишних звеньев". В структуре себестоимости автомобиля на материалы приходится 85%, а на оплату труда -- 9%. Поэтому основной упор делается на оптимизацию материальных потоков. Например, минимизируя складские запасы, компания не замораживает оборотные средства, не содержит лишний персонал и не тратится на перевозку запчастей по территории. Кстати, наслышавшись о строгостях американцев, поставщики "GM-АвтоВАЗа" еще летом начали закупать небольшие пластиковые ящики для запчастей, которые можно подавать прямо к конвейеру. "Мы понимаем, что сбоев в поставках не миновать, и поэтому подстраховались: специально рассчитали баланс между "поставками с колес" и запасами на складе, которые будет отслеживать ERP-система",-- говорит Джон Милонас.

Другой базовый принцип -- продажа автомобилей прямо "с конвейера". Разумеется, это не значит, что покупатели ждут в цеху, пока в их машинке закрутят последний болт. Но чтобы не "гнать" продукцию для усредненного потребителя, которая может долго дожидаться своего покупателя, сбытовой отдел будет делать примитивный прогноз сбыта. Основа для прогноза -- итоги продаж, которые отражают предпочтения клиентов, и заявки дилеров на персональную комплектацию. По мере поступления информации прогноз может корректироваться. Отталкиваясь от прогноза сбыта, ERP-система рассчитает необходимые объемы и структуру закупок.

"Есть люди, которые просто сходят с ума от любви к информационным технологиям, другие их ненавидят,-- рассуждает генеральный директор "GM-АвтоВАЗа".-- Но все, наверное, уже понимают, что без ИТ современное предприятие работать не может". Завод в Тольятти -- это уже третье предприятие, в запуске которого участвует Джон Милонас. Внедрение интегрированной информационной системы обычно начинается месяца через три после начала строительства. К моменту пуска конвейера система должна работать -- это мировая практика GM.

От финучета к интернет-сервисам
Проблема выбора ERP-системы перед менеджментом "GM-АвтоВАЗа" не стояла: решения SAP являются стандартом для финансового учета всех европейских производств GM. "Мы могли выбрать другую систему для управления производством,-- говорит Джон Милонас,-- но предпочли ту же SAP, хотя для нормального материального учета в ней придется многое усовершенствовать".

Первым пользователем ERP-системы стала финансовый директор "GM-АвтоВАЗа" Памела Смит: "Переговоры с поставщиками ERP начались в августе прошлого года. Внедрение будет проходить в три стадии. Первая фаза уже закончилась: 1 июля были получены первые финансовые и бухгалтерские отчеты. Кстати, по правилам GM баланс должен закрываться за три рабочих дня". Внедренный на первом этапе модуль контроллинга позволяет получать калькуляцию стоимости машины еще на этапе формирования заказа для каждого дилера, а модуль качества собирает статистику по дефектным комплектующим и позволяет анализировать причины дефектов.

В конце года на "GM-АвтоВАЗе" приступят к внедрению специализированного решения для управления автопроизводством. Реализация третьей стадии придется на 2003-2004 годы: работающая в качестве ядра SAP R/3 будет расширена до функциональности mySAP.com, в результате чего появятся интернет-сервисы. Например, планируется организовать удаленную работу с дилерами и поставщиками. Конечная цель -- с помощью интернет-технологий создать "бесшовные" стыки между материальными потоками совместного предприятия, "большого" ВАЗа и остальных поставщиков (сейчас их около 125). Планируется и создание единой сети для работы с дилерами: в интернете они смогут заказывать комплектации автомобилей, запчасти и технические консультации. "Когда все работы по внедрению закончатся, у нас будет настоящая Supply Chain Management. Правда, до сих пор не можем придумать, как работать с 11 часовыми поясами,-- в других странах мы с такой проблемой не сталкивались",-- замечает Памела Смит.

"Когда Цюрих дойдет до уровня Тольятти"
Самая большая проблема в отношениях между "большим" ВАЗом и его "дочкой" -- координация систем управления. Джон Милонас подчеркивает, что проблема выходит за технологические рамки -- она в большей мере организационная и политическая: "Их система управления не обновлялась 30 лет, а мы занимаемся модернизацией ежедневно". Впрочем, технические проблемы тоже имеются. Так, на то, чтобы синхронизировать классификаторы запчастей, потребуются годы. На ВАЗе сейчас работает оригинальная информационная система, поставленная еще итальянцами и адаптированная в советское время. Ее поддерживает и обновляет большая группа программистов. В ближайшее время автогигант, возможно, займется внедрением новых технологий, предлагаемых Oracle.

Но ИТ-отсталость -- проблема не только российской стороны. По правилам корпорации GM, европейский офис требует от совместного предприятия ежедневных отчетов. "Получилось так, что в офисе GM в Цюрихе сейчас работает старая, унаследованная с прошлых времен система,-- говорит Джон Милонас.-- Мы в принципе готовы передавать в Цюрих всю управленческую информацию в режиме онлайн, но их система не воспринимает наши отчеты. Вот когда Цюрих дойдет до уровня Тольятти, тогда и онлайн организуем".

Создавать отдельный департамент для развития информационной системы на "GM-АвтоВАЗе" не собираются. Проект будет осуществлять внедренческая команда, в которую входят представители функциональных подразделений. После окончания проекта они займутся своими прямыми обязанностями, и далеко не все хотят постоянно работать с ERP. Не будет на предприятии и должности CIO. Весь ИТ-персонал СП -- это пять специалистов, которые следят за состоянием компьютерного парка и корпоративной сети, объединяющей около 200 машин.


Портрет компании
"GM-АвтоВАЗ" -- совместное предприятие корпорации General Motors, АвтоВАЗа и Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). GM и ВАЗу принадлежит по 41,5% акций, ЕБРР -- 17%. Общая стоимость проекта -- $332 млн. Численность персонала СП к концу этого года достигнет 400 человек, а при максимальном объеме производства (75 тыс. автомобилей в год) вырастет до 1200 человек. В 2002 году в режиме отладки производства завод соберет 456 машин, в 2003 году -- 35 тыс., из которых 5 тыс. будут отправлены на экспорт. Еще через год -- 60 тыс., а на проектную мощность завод должен выйти к 2005 году. Через три года компания надеется окупить первоначальные инвестиции и начать получать прибыль.

WWW.IONE.RU

Назад в раздел